노무라 증권 CEO 인터뷰

[Weekly BIZ] [Cover Story] '리먼'을 낚아챈 사무라이 "투자란 최악에 하는 겁니다"

日 노무라증권 회장 고가 노부유키(古賀信行)
"금융은 사람이다"
"리먼 인수는 회사가 아니라 인재<人材>를 산 것"

도쿄=선우정 특파원 su@chosun.com 기자의 다른 기사보기

지난 9월 파산한 리먼브러더스를 부분적으로 인수한다는 일본 노무라홀딩스(노무라증권의 지주회사)의 발표는 특히 한국을 당혹스럽게 했다. '천재일우의 호기(好機)'라는 일본 언론의 호평은 더욱 한국을 아프게 했다. 마치 우리가 놓친 대어(大魚)를 뒤에서 기다리던 일본이 날쌔게 잡아챈 듯했기 때문이다.

하지만 고가 노부유키(古賀信行·58) 노무라(野村)증권 회장은 기자가 인터뷰 첫머리에 "리먼을 매수했다"고 말하자, "매수가 아니라 리먼에 근무하던 사람들을 받아들였다는 것이 정확하다"고 바로잡았다. 리먼을 통째로 껴안은 듯한 인상을 주는 것이 부담스러운 듯했다.

기회는 극적으로 다가올수록 리스크도 큰 법이다. 노무라 역시 지금 "천재일우"라는 호평이 잠잠해진 뒤 경영 실적 악화와 주가 하락이란 대가를 치르고 있다. 노무라는 이번 기회를 어떤 방식으로 움켜쥐었고, 그 후 다가온 리스크를 어떻게 받아들이고 있을까.

▲ 마이니치신문 제공

11월 20일 도쿄 집무실에서 고가 회장을 만나 노무라의 입장을 들었다. (인터뷰에선 편의상 '리먼을 매수했다'는 표현을 그대로 사용했다. '리먼 매수(또는 인수)'는 '리먼의 아시아·태평양 지역 부문과 유럽·중동 지역의 주식 및 투자은행 부문의 인재를 받아들였다'는 것이 정확한 뜻이다.)

―금융위기로 투자은행 시대가 종말을 맞았다고 합니다.

"규제의 관점에서 투자은행과 상업은행은 '자유도'의 차이이지요. 투자은행은 높고, 상업은행은 낮고. 그런데 지금 골드만삭스, 모건스탠리가 손을 들어 '규제해 주세요'라고 말하고 있으니, 스스로 상업은행의 길을 선택한 것이지요. 왜 그럴까요? 지금 돈이 (투자은행 쪽으로) 돌지 않으니 (투자은행이든, 상업은행이든 회사가) 소멸하는 위기를 절박하게 느끼기 때문입니다. 하지만 투자은행 업무가 사라지는 것은 아니지요. 미국 투자은행이 열심히 하던 사업 모델, 즉 과도한 레버리지(leverage·자기자본을 웃도는 부채를 동원하는 것)를 가해 자본 효율을 높이는 사업 모델이 시정되는 것입니다."

―이런 시기에 투자은행, 그 중에서도 (레버리지 모델에 가장 열중한) 리먼 브러더스를 인수한 배경은?

"레버리지의 시대, 그 다음은 무엇일까? 다음 시대의 금융의 역할, 구체적으로 어떤 영속성 있는 업무를 할 것인가? 이것이 앞으로 세계 금융계의 가장 큰 과제입니다. 자본 효율성이 강조되던 시대에 노무라는 구미 투자가들에게 '노무라는 자본을 사용하는 방법이 너무 서툴다'는 이야기를 들었습니다. (그 덕분에 큰 충격을 피했지만) 그렇다고 노무라만의 옛날 식에 안주하는 것이 좋다고 말할 수 있는 확신도 없지요. 그래서 미국 투자은행에서 일하던 우수한 인재들을 받아들인 것입니다. 물론 그 사람들이 리먼에서 하던 똑같은 일을 해선 안 되지요. 이미 통용되지 않는 방식이니까. 노무라 역시 노무라의 옛 방식을 주입해선 안 됩니다. 세계 금융계가 새 모델을 찾듯이, 우리도 금융의 새로운 지평, 영속성 있는 업무 형태를 찾아야지요. 서로 다른 능력이 있는 사람들이 보다 높은 관점에서 함께 찾아보자는 것입니다."

―왜 리먼 중에서도 미국이 아니라 아시아와 유럽이었습니까?

"지역별로 입찰하는 형식이었기 때문입니다. 유럽, 아시아라도 주식 업무 영역, 투자은행 업무 영역, 여기에 부속하는 IT 인프라로 크게 분류돼 문이 열렸지요. (자산을 포함해) 리먼 전체를 산다는 것은 당시 고려 사항이 아니었습니다. 아시아와 유럽은 (우리가 원하는) 인력을 받아들이는 조건이 맞았던 것이지요."(북미 리먼 브러더스의 핵심 부문은 자산을 포함해 영국의 바클레이즈가 인수했다.)

▲ 일본 노무라증권의 고가 노부유키 회장은“금융도 결국 사람이 하는 것”이라며“우수한 인재를 얻기 위해 리먼을 인수했다”고 말했다. /마이니치신문 제공

―노무라의 목표는 '월드 클래스의 금융회사'로 성장하는 것입니다. 이번 리먼 매수로 충분하다고 보십니까?

"지금은 혼란 상황입니다. 지금까지 누가 더 가까이 접근하는가를 놓고 경쟁하던 미국 모델이 붕괴됐지요. 어떤 내용의, 어떤 규모의 금융회사가 '월드 클래스'인가를 누구도 확신하지 못하고 있습니다. 하지만 시행착오를 각오하고 목표를 향해 가는 것이 우리 스타일이지요. 앞으로 무엇이 '월드 클래스'인가를 정립하는 과정에서 인력이 부족한 부문도, 충분한 부문도, 지나치게 많은 부문도 생길 것입니다. '힘겹지만 (새로운 월드 클래스의 기준을 정립)해보는' 길을 우린 선택한 것입니다."

―회장님에게 가장 듣고 싶은 이야기가 있습니다. 한국산업은행(KDB)이 리먼 인수전에 뛰어들 때엔 바라만 보다가 리먼 파산 이후에 참여한 이유는 무엇인가요?

"우린 리먼만 본 것이 아닙니다. 당시 여러 곳이 어려운 상황에 직면해 있었으니까요. 처음부터 리먼을 매수하겠다는 계획은 없었지요. KDB가 협상을 할 때 우리에겐 리먼에 대한 기회가 없겠구나 생각했습니다. 그 뒤 사정은 모르지만 협상이 중단됐지요. 그리고 리먼은 파산했습니다. 파산을 관리하는 입장에선 리먼 매각을 원점에서 추진하지 않으면 안됐습니다. 그런 상황에서 파산을 관리하는 측으로부터 인력을 인수할 곳을 찾는다는 오퍼가 들어와 검토를 시작한 것이지요. KDB가 협상할 때와 상황이 완전히 달라졌고, 달라진 상황이 우리 생각에 맞았던 것입니다."

―민감한 질문입니다만, KDB와 달리 리먼 전체를 사들이는 방안을 처음부터 검토하지 않은 이유는 무엇일까요?

"전체를 산다는 것은 우리가 전체를 매니지해야 한다는 얘기이지요. 회사를 산다는 것은 회사의 밸런스시트(대차대조표) 전체, 지금까지 활동한 모든 것에 책임을 진다는 것을 뜻합니다. 그러기 위해선 회사를 확실히 '듀 딜리전스(due diligence·자산 실사)'해서 확답을 얻어야겠지만, 그런 혼란한 시기에 과정을 완수하는 건 우리로선 무리였습니다. 여하튼 리먼이 우리에게 '회사로서 (인수하는 것이) 어때?'라고 물은 일이 없습니다."


■리먼으로부터 인수한 것은 '인재(人材)'

―인수 소식이 처음 나왔을 때 아시아 부문 인수 비용은 2억5000만 달러, 유럽-중동 부분은 2달러라는 보도가 있었습니다. 하지만 그 후 노무라는 인도의 IT 3개 자회사 매수 비용을 포함해 20억 달러가 총 인수 비용으로 투입된다고 발표했습니다. (노무라는 인건비 등 항목별 인수 비용은 공개하지 않았다.) 예상한 금액 이내입니까?

"원래 얼마를 쓰겠다는 목표를 만들고 시작한 일은 아닙니다. 20억 달러든, 2달러든 우리는 회사를 산 것이 아니라 사람을 받아들인 것입니다. 그 증표로서 2달러의 인수 비용이지요. 우리가 무언가를 산 것이니까 고용할 권리를 샀다고 할 수 있지만, 사실 '고용할 권리'란 누구에게도 없는 것이지요. 사람은 자유이니까. 따라서 사람을 고용할 의무를 안았다고 하는 것이 정확할 것입니다. 사람을 고용할 의무를 짊어질 때 얼마가 들어갈지는 확정하기 힘듭니다. (리먼 시절의) 계약을 그대로 이어 가니까 몇 개월 계약도 있고 1년 계약도 있고. 계약을 바꿀 때도 또 비용이 들겠지요. 여러 가지를 합쳐 20억 달러란 금액이 나온 것입니다."

―인력 통합 과정에서 리먼 인력의 95%가 노무라로 옮겼다고 합니다. 일부 이탈은 있었지만 그 자체는 높은 수준이 아닌가 합니다. 임금도 이전 계약 그대로이지요. 세계 금융계가 리스트럭처링(정리 해고)을 하고 있는 상황에서 언제까지 가능하겠습니까?

"현 시점에서 '리스트럭처링부터 시작하자'고는 말할 수 없습니다. 말하지도 않을 것입니다. 먼저 리먼에 어떤 인재가 있고, 노무라 사람들과 어떤 팀을 이룰 것인가를 생각해야죠. 다만 장기적 관점에서 상황 변화는 있을지 모르지요. 변화에 대처하는 것은 늘 있는 일입니다."


■지난 4~5년은 다시 돌아가기 힘든 '희한한 시대'

―역시 노무라는 '여유'가 있군요?

"아니, 아니. 지금 세상에 여유가 있는 금융회사가 어디 있겠습니까?"(웃음)

―노무라 역시 경영 실적이 좋지 않았습니다. 주가도 안 좋지요. 노무라의 리먼 인수에 대한 시장의 우려와 평가를 반영한 것이 아닐까 합니다. (노무라는 4~9월에 1495억엔의 손실을 기록했다. 인터뷰가 있었던 11월 20일 도쿄 주식시장에서 노무라 주가는 하한가로 밀렸다.)

"최근 주가 흐름은 솔직히 잘 이해할 수 없는 부분이 있습니다. 지금은 가치가 지나치게 낮은 주식이 많은 상황이라 개별 주가 자체가 회사에 대한 시장 평가를 말해 준다고는 보지 않습니다. 다만 말씀대로 시장에서 우려하는 부분이 있는 것은 잘 알고 있습니다. 물론 이번 리먼의 부분적 인수가 곧장 노무라에 커다란 성과로 연결될 수 있는 시대적인 상황은 아닙니다. 하지만 우리는 착실히 다음 시대로 전진해 갈 것입니다. 그런 모습을 하루라도 빨리 (시장에) 증명할 필요가 있다고 생각합니다."

―관련해서, 세계 경제가 언제까지 어려움을 겪을까요?

"긴 눈으로 보면 지난 4~5년이 희한한 시대였습니다. 전 세계가 동시 호황을 맞았으니까요. 역시 긴 눈으로 보면 세계가 전면 불황을 겪는 지금도 이상한 시대일 것입니다. '언제 지난 4~5년으로 돌아갈까요?'라고 묻는다면, '희한한 시대였으니 돌아가는 데도 상당한 시간이 걸릴 것'이라고 대답할 수밖에 없을 겁니다. 하지만 지난 4~5년이 아니라 그 이전에 경험한 보통의 호경기로는 일정한 시간을 거쳐 세계 경제가 수렴해 들어가겠지요. 그래도 내년까지는 어려움을 각오해야 합니다. 신용 창조로 꾸려진 미국이었는데 신용이 더 이상 창조되지 않으니 침체에 가속도가 붙을 수밖에 없지요. 상황이 3개월 만에 끝날 것이라고 말할 수는 없겠지요."


■금융업 핵심은 '사람'

고가 회장은 노무라증권 사장을 거쳐 지난 4월 회장으로 승진했다. 2003년 사장 취임사는 "글로벌 경쟁력을 갖춘 금융서비스회사를 지향하겠다"였다.

―지난 3월 말 회장 승진 기자회견에서 "(노무라의 역사에) 일단락을 만들자"고 했습니다. 최근의 변화를 예측한 말씀으로 들립니다.

"기업은 끊임없이 변화해야 합니다. 하지만 지금 잘하고 있을수록 변화의 기회를 잡기가 힘들지요. 어제까지 잘하던 것을 갑자기 바꿀 수 있는 힘은 기업이란 조직 내부에서 솟아나기 힘든 법입니다. 잘해 오다가 갑자기 다른 평가 기준을 적용하기 시작하면 조직에 혼란을 불러올 뿐이지요. 변화하기 이전에 변화한다는 의식을 조직 내에 침투시키는 것이 중요합니다. '단락을 만들자'고 말한 것은 그런 의미이지요. 최근 세계 금융계의 상황을 예측하고 말한 것은 아닙니다. 리먼은 결과적으로 그렇게 된 것일 뿐이지요."

―일본 경제가 전성기였던 1980년대, 노무라는 지금과 같은 기회가 있었습니다. 하지만 잡지 않았습니다. 왜 잡지 않았습니까? (노무라는 1980년대 후반 영국의 명문 금융 회사 '모건 그렌펠' 인수를 검토하다 중단했다. 영미 금융인에 대한 인사 관리의 어려움을 우려했다는 것이 정설이다. 모건 그렌펠은 그 후 독일 도이체방크 투자 부문으로 인수돼 도이체방크의 세계화에 결정적으로 기여했다.)

"1980년대는 일본에 돈이 쌓이던 시대입니다. 쓸 여력이 많았지요. 미국의 상징적인 빌딩(록펠러 센터)도 사고 영화 회사(컬럼비아 영화사)도 사고. 노무라도 유럽 채권 시장의 리그테이블에서 넘버원이 됐지요. 하지만 그것은 유럽이라는 자유시장이었기 때문에 그렇게 보였던 것입니다. 당시 일본은 금융 규제가 지나쳤습니다. 일본에서 할 수 없는 것을 유럽 시장에서 하다 보니 톱이 된 것이지요. 사람들은 '그때는 노무라가 골드만삭스도 살 수 있었다'고 말합니다. 그 후 미국 금융이 강해지자 그때 사 뒀으면 하는 이야기이지요. 하지만 노무라가 샀으면 골드만삭스가 성공한 것처럼 똑같이 성공했을까? 의문이지요. 금융은 스타일입니다. 노무라는 일본에서 출발해 아시아에서 성장한 회사입니다. 1980년대 우리는 국제화를 위해 '할 일'은 했습니다. 진출한 곳에서의 로컬라이제이션(현지화) 작업이지요. 금융은 사람입니다. 사람 사이에 의사 소통을 확실히 하면서 해 나가는 사업입니다. 노무라는 번성했고 돈이 많았습니다. 그것만으로 성공했을까? 금융업은 그렇게 단순하지 않습니다."


■강한 자본시장의 뿌리는 좋은 투자자가 만든다

―그러면 이번엔 왜 기회를 잡았습니까?

"그래서 (이번 기회엔) 인재만 얻은 것입니다. 합동 팀을 꾸려서 진정한 의미의 글로벌 기업으로 진화할 수 있는가를 모색하는 것이지요. 모든 현장에서 매일 조금씩 진보해야 가능합니다."

―솔직히 동양 회사가 서양의 금융 인력을 관리하는 것은 아직 이질감이 있습니다. 말로 표현할 수 없는 큰 벽이지요.

"분명히 있습니다. 서양, 일본, 한국 회사는 모두 다릅니다. 역사도 다르고. 그래서 (장벽을 극복하기 위해) 회사를 사지 않은 것입니다. 회사를 샀다면 저쪽에 우리 방식을 이입하거나 저쪽 방식에 그냥 맡기거나, 둘 중 한 방식을 선택했을 것입니다. 이입하는 것으론 진솔한 행동을 끌어낼 수 없습니다. 맡기기만 하면 저쪽도 엔티티(entity·하나의 독립된 조직체)이기 때문에 제 마음대로 움직이기 시작하겠지요. 우리는 단지 저쪽에서 일한 경험이 있는 사람들에게 '노무라 안에서 함께 하지 않겠습니까' 하는 형식으로 도전하는 것입니다. 물론 쉽지 않지만, 이런 방식으로 공통의 노하우를 획득하기를 기대하고 있습니다."

―1980년대와 달리 1990년대 일본 경제의 침체와 함께 노무라 역시 어려운 시기를 장기간 거쳤습니다. 당시 세계를 리드하는 미국의 금융을 보면서 무엇을 반성하고 배웠습니까?

"제조업과 마찬가지로 금융도 국가와 함께 발전하지요. 국가가 약한데 금융회사만 번창할 수 없습니다. 1980년대 우리가 좋았던 것은 강한 일본 경제의 반영이었지요. 1990년대도 미국 경제가 강했기 때문에 미국 금융회사가 힘을 비축하고 미국의 기준을 세계로 확산시키기 시작한 것이지요. 꼭 우리가 잘해서만 번창한 것이 아니었다는 것을 겸손하게 받아들여야 했습니다. 그리고 미국과 일본은 투자자 층(層)의 차이가 분명했습니다. 1990년대 일본은 투자자가 제대로 라인업되지 않았지요. 진정한 투자자는 나쁠 때 투자합니다. 하지만 일본은 투자가 '붐(boom)'처럼 돼 있어서 좋을 때만 참가자가 넘쳐나지요. 미국은 진정한 투자자가 라인업돼 있었습니다. 강한 미국 자본시장의 뿌리는 좋은 투자자들이었지요."

―세계 금융계에 모델이 사라졌다고 말씀하셨습니다. 앞으로 투자은행의 역할은 무엇입니까?

"자금조달, M&A 어드바이저…. 이때 M&A 수행을 위한 프린시플 인베스트먼트(PI·자기자본을 직접 투자하는 것), 브리지 론(bridge loan·임시 자금 조달), 이런 전통적인 투자은행의 역할은 그대로 요구됩니다. (이번에 문제가 된) 증권화도 전면적으로 부정할 필요는 없지요. 문제는 증권화 자체가 아니라 약간의 돈만 있어도 무엇이든 할 수 있다는 식으로 과도한 레버리지를 동원하는 '증권화의 방법'에 있는 것입니다. 이 방식을 시정하는 것일 뿐 투자은행 자체가 부정당하는 것은 아니겠지요."